A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

Alexsandro Alves de Araujo
6 de mai.
7 min de leitura

Alexsandro Araujo

Durante as primeiras décadas do século XX, o pensamento administrativo era fortemente influenciado pela lógica do fordismo e do taylorismo, que buscavam maximizar a eficiência produtiva por meio de métodos científicos de trabalho, cronometragem e padronização. No entanto, esse modelo ignorava as necessidades humanas e os fatores subjetivos do trabalhador. Nesse cenário, surgem as experiências de Hawthorne como uma tentativa de compreender como variáveis como iluminação, descanso, jornada e relações interpessoais influenciavam a produtividade.

A Teoria de Hawthorne, também conhecida como Teoria das Relações Humanas, representa um marco na evolução do pensamento administrativo. Ela surge como uma crítica à abordagem mecanicista da Administração Científica de Taylor e propõe uma nova perspectiva sobre a motivação e o comportamento dos trabalhadores, valorizando os aspectos psicológicos, sociais e emocionais do ambiente organizacional.

Esta teoria é fruto de uma série de experimentos realizados na fábrica da Western Electric Company, no bairro de Hawthorne, em Chicago, entre 1924 e 1932, sob a coordenação do pesquisador Elton Mayo. A Experiência teve de início a intenção de investigar a relação entre a produtividade dos trabalhadores e as condições físicas do ambiente de trabalho. Inicialmente, dois grupos de operários foram organizados em ambientes idênticos, separados por uma divisória, onde a iluminação era controlada por um observador.

· Primeira fase: Experiência da iluminação

Verificou-se que, à medida que a luz era diminuída, o ritmo de trabalho também caía; ao se aumentar a claridade, a produtividade aumentava. Mayo percebeu, entretanto, que esses resultados não estavam relacionados às condições físicas em si, mas ao aspecto psicológico: os trabalhadores acreditavam estar sendo mais observados sob maior iluminação, o que os levava a produzir mais. Esse foi o ponto de partida da primeira fase do estudo.

De acordo com Chiavenato (2003):

Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. (CHIAVENATO, 2003, p. 103).

Na segunda fase, um grupo de jovens operárias foi separado dos demais e colocado em um ambiente com supervisão mais branda. O clima no grupo experimental era mais informal: conversas e risadas eram permitidas, além de haver pausas regulares e outras melhorias nas condições de trabalho.

· Segunda fase: Sala de montagem de relés (Relay Assembly Test Room)

Segundo Chiavenato (2003), Cinco operárias montavam relés, enquanto uma sexta fornecia as peças. A produtividade era comparada com a de um grupo de controle que trabalhava em condições constantes. As participantes foram informadas dos objetivos da pesquisa e consultadas antes de qualquer modificação no ambiente de trabalho.

O comportamento do grupo experimental desafiou os pressupostos da Teoria Clássica da Administração, ao demonstrar que a satisfação no trabalho e o reconhecimento psicológico e social eram mais determinantes para o aumento da produtividade do que as condições físicas ou econômicas.

A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes conclusões: as moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade; havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho; não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador; houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe; o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente. (CHIAVENATO, 2003, p. 104).

Segundo Chiavenato (2003, p. 104), as operárias se sentiam mais satisfeitas e motivadas porque trabalhavam em um ambiente amistoso, com liberdade, menor ansiedade e um supervisor que atuava mais como orientador do que como autoridade repressiva. Além disso, desenvolveram laços de amizade e objetivos coletivos. A partir disso, notou-se que o aumento da produtividade ocorreu mesmo sem a implementação de incentivos salariais. Isso evidencia que a participação ativa dos trabalhadores na melhoria do ambiente de trabalho gera um sentimento de reconhecimento intelectual e social, o que se reflete positivamente na produção.

· Terceira fase: Programa de entrevistas

Na terceira fase, os pesquisadores passaram a observar o grupo de controle mais atentamente, notando que as operárias consideravam a supervisão tradicional humilhante. Apesar de a empresa se apresentar aberta ao diálogo, pouco se sabia sobre as atitudes reais das funcionárias em relação aos processos organizacionais.

Em 1928 é dado o início a um programa de entrevistas, Interviewing Program, para conhecer as atitudes e sentimentos dos operários e entender a sua opinião em relação ao tratamento que recebiam no seu trabalho, como também escutar sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. “Adotou-se a técnica da entrevista não-diretiva, que permitia que os operários falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prévio.”, (CHIAVENATO, 2003, p. 105).

Contudo, passa a acontecer na empresa um certo tipo de organização informal, por parte dos funcionários, que faz com que os operários se mantenham unidos por laços de lealdade, ou seja, uma lealdade comum dividida entre eles que molda e determina o comportamento de todos. Os trabalhadores passam a regular, de certa forma, a produção diária, diminuindo ou acelerando a produção. Alguns trabalhadores se sentem divididos entre a empresa e a lealdade ao grupo, e isso gera conflito, tensão, inquietação e descontentamento entre eles.

· Quarta fase: Estudos sobre grupos informais (Bank Wiring Observation Room)

Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experiência de Hawthorne. Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam várias artimanhas, logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho.

Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para "estabilizarem" sua produção por meio de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica. (CHIAVENATO, 2003, p. 105).

O interessante é que essa questão fez com que o grupo desenvolvesse uma relação de controle uns sobre os outros, para aumentar ou diminuir o ritmo de trabalho, como se sofressem um ato de coerção social, os indivíduos para não sofrerem sanções agem de acordo com a maioria para não serem excluídos do grupo. Mesmo que um funcionário queira trabalhar mais ou menos depressa, quem vai determinar o ritmo é o grupo.

Os operários preferiram produzir menos - e ganhar menos - a pôr em risco suas relações amistosas com os colegas.

Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas em relação à Administração. Essas crenças e expectativas - sejam reais ou imaginárias - influenciam nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento: são bons colegas se seu comportamento se ajusta a suas normas e padrões de comportamento ou são péssimos colegas se o comportamento se afasta delas. (CHIAVENATO, 2003, p. 105).

A partir da experiência, pode-se entender, mesmo que um trabalhador queira produzir mais, o grupo é quem determina o ritmo. Preferiram ganhar menos a comprometer os vínculos sociais com os colegas. Cada grupo social estabeleceu normas, crenças e expectativas em relação à administração, moldando o comportamento dos indivíduos conforme esses padrões.

Com isso, conclui-se que os fatores econômicos não são os únicos determinantes da produtividade. A Experiência de Hawthorne, encerrada em 1932 por razões financeiras, teve impacto significativo sobre a teoria administrativa, questionando os fundamentos da Teoria Clássica. Apesar das evidências sobre a importância das relações humanas no ambiente de trabalho, muitos gestores ainda utilizam práticas autoritárias e centralizadoras, perpetuando um modelo hierárquico que desconsidera o valor da participação e do reconhecimento.

Acredita-se que o trabalhador deva ser desafiado a participar ativamente do processo produtivo, sentir-se respeitado e reconhecido como sujeito intelectual e social. A produtividade não é proporcional à quantidade de pessoas, mas sim à qualidade das relações interpessoais e organizacionais no ambiente de trabalho.

Conclusões principais da Teoria de Hawthorne

As principais descobertas dos estudos de Hawthorne podem ser sintetizadas nos seguintes pontos:

A motivação humana não depende apenas de incentivos materiais, mas também do reconhecimento social e emocional.
O fator psicológico e o clima social influenciam fortemente a produtividade.
A comunicação entre líderes e subordinados é fundamental para a construção de um ambiente organizacional saudável.
Grupos informais exercem grande influência sobre o comportamento individual.
A valorização do trabalhador como ser humano integral (e não apenas como recurso produtivo) contribui para o aumento da eficiência organizacional

Críticas à Teoria de Hawthorne

Apesar de suas contribuições, a Teoria de Hawthorne não passou incólume às críticas:

Superestimação dos fatores emocionais: alguns autores argumentam que a teoria subestima fatores econômicos e estruturais, priorizando excessivamente os aspectos subjetivos.
Viés metodológico: os experimentos foram acusados de falta de rigor científico e generalizações inadequadas.
Interpretação simplificada do comportamento humano: ao focar no grupo e nas relações humanas, negligencia outras dimensões da organização, como poder, conflito e desigualdade.

Autores como Michel Foucault, Harry Braverman e Bourdieu chamam a atenção para o fato de que até mesmo a "atenção ao trabalhador" pode servir como forma de controle simbólico e disciplinar, criando um ambiente aparentemente participativo, mas ainda centrado no controle da força de trabalho.

Aplicações na Administração contemporânea

Mesmo com as críticas, a Teoria de Hawthorne influenciou fortemente as práticas de gestão moderna, especialmente nas áreas de:

Gestão de pessoas: programas de qualidade de vida no trabalho, incentivo à escuta ativa e liderança participativa.
Cultura organizacional: valorização do clima e da cultura como elementos estratégicos.
Dinâmica de grupos: reconhecimento da importância dos grupos informais e das interações no desempenho organizacional.
Psicologia organizacional: aplicação de teorias motivacionais, como as de Maslow, Herzberg e McGregor.

Considerações finais

A Teoria de Hawthorne marca a transição entre uma visão mecanicista e uma abordagem mais humanizada da administração. Ao demonstrar que a produtividade está fortemente ligada ao ambiente social e psicológico dos trabalhadores, Elton Mayo e sua equipe abriram espaço para o surgimento de novas correntes teóricas mais sensíveis à complexidade das relações humanas no trabalho. Embora não ofereça respostas definitivas, sua principal contribuição está em alertar gestores e estudiosos para a centralidade do fator humano nas organizações.

BIBLIOGRÁFIA

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. (7ª ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. 2003.

NETO, B R. de Moraes. (2009). Fordismo E Toyotismo: Trabalho E Tecnologia Na Produção Em Massa. São Paulo: SCIELO. Fonte:> http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0101-41612009000300008< Visitado em 05/11/2019.